【中国阀门网】本报记者 于 潼９月１９日报道

　　作为国家规划建设的13个大型煤炭基地、铁道部拟建的全国十大煤运通道之一，平煤集团凭借优越的经济条件和地理位置， 企业发展空间越来越大。

　　据统计，目前平煤集团煤田面积达到3000平方公里，煤炭储量150亿吨，为企业快速发展提供了充足的战略资源。煤种方面，平煤集团焦煤、1／3焦、贫瘦煤资源丰富，特别是中国稀缺的焦煤资源充足，是中国具有重要影响的焦煤基地。

　　“一本两翼，相关多元”

　　近年来，平煤集团在整体产品和行业发展结构上提出了“一本两翼，相关多元”的发展战略。以平煤矿业为本部，同时按照国家政策要求逐步整合资源，收购兼并，发展东部和西南两个地区，形成两翼架构。在煤焦、盐化工、煤化、煤电等方面进行结构调整，由单一煤炭产品产业向多元化产品产业发展，走新型工业化道路，将平煤集团建成煤炭主业突出、核心竞争能力强、可持续发展能力强，煤电化一体，在全国有重要影响力的特大型能源企业，成为全国重要的火电基地、煤化工基地和冶金用煤基地，步入全国企业百强行列。

　　平煤集团提出三步走发展战略目标，第一步到2005年实现原煤产量3000万吨、精煤产量600万吨、销售收入160亿元，第二步到2010年原煤产量5000万吨以上、精煤1500万吨、销售收入500亿元，第三步到2020年原煤产量达到1亿吨。

　　“与巨人同行”

　　10年前的平煤集团，下游的供应链企业多达1500家，随着企业的发展，平煤集团逐渐认识到只有强强联手、优势互补、共同合作才真正有利于企业快速发展。调整结构应先从调整客户群开始，为此，平煤集团提出的口号是“与巨人同行”，重点发展一批各行业旗舰企业，增强企业间合作能力。合作方式由供需合作转向战略合作，由战略合作发展到资本合作，由资本合作发展到单边或多边的产品贸易合作，平煤集团成功地将合作伙伴精简到50家。

　　过去，企业往往局限于边缘的供需合作，仅仅停留在企业需求和供给的产品供应链上，随着战略调整的逐步展开，合作双方对市场供需发展的认识提升到战略合作层面，达成长期战略合作协议，相互承诺远期发展规划；在此基础上将战略合作提升到企业间的资本合作，针对某个项目或实体，双方在资本层面上相互参股，投资共建；资本合作升级后，相互间经营与发展完全进入自我状态。经过近一两年的尝试，平煤集团发现这种合作方式的升级递进使合作双方的关系由松散变为紧密，由紧密变为亲密，尤其近两年通过在资本合作层面上搭建平台，企业之间共享资源，借助市场规律确定用户关系，共赢发展，实现“中国企业内部的OPEC”指日可待。

　　“有进有退，有所为有所不为”

　　平煤集团立足于煤炭企业本身，明确了有效市场，竞争市场和退出市场的市场格局。

　　煤炭属于大宗货物，从运输定位看，超长远物流极可能造成煤炭产品的附加值降低，因此平煤集团的有效市场设定在300～500公里以内的湖南、湖北、江西、河南等省，这些省份在运输环节上都属于有效距离，同时在资源互补上都属于贫煤省，客观上需要河南的煤炭。竞争市场则在东部经济发展地区，该地区相对运输距离较远，同时物流通道较多，既有海运通道，又有多条铁路贯通，因此平煤集团的目标是打入竞争市场，参与同类产品同一市场区域竞争。而广东、广西等省区，虽然过去都属于平煤集团供应的范围，但随着其区域交通条件的改善、国际贸易的发展，俄罗斯、越南、缅甸、柬埔寨等国的煤炭纷纷通过海运通道进入该区域。由于运输距离过长，交通不便，考虑到运输成本远远大于产品自身成本，因此该区域属于退出市场。这就是平煤提出的“有进有退，有所为有所不为”概念。

　　“与客户一起成长，为下游企业创造价值”

　　产品价格一直是困扰上下游合作的重要因素之一，产品价格应由供需关系来主导，平煤集团根据供需关系的变化及产能情况，在价格上提出了互惠互利，公正公平，阳光操作。在 “与客户一起成长，为下游企业创造价值”理念支撑下，平煤集团在价格定位上，一方面围绕国家的宏观政策确定产品的供需价格，另一方面根据需求企业的地理位置、综合运输指数和需求商议价格，通过测算某一个终端用户的标煤单价来确定平煤的最终价格，实现双方共赢。

　　对于战略用户、直供直销大客户采取合同定价，小户、散户、经营户则采取招标定价，平煤集团专门设立交易大厅，实时发布36个生产矿点的产品、储量、品质以及各大港口及区域市场煤炭价格作为参考。招标定价中，根据现有市场需求制定标的价格，通过公开招标拍卖来确定最终价格。基于市场供需关系确定价格，这在全国的煤炭行业还是第一家，既维护了国有企业利益，又有利于企业廉政。

　　这种办法的实施，使平煤集团在价格机制、合同机制、供应关系上均打下良好基础，企业迎来几年跨越式发展，市场份额由过去的2000万吨提高到今年的4700万吨，明年有望达到5000万～6000万吨。

　　在长期的煤炭购销合作中，平煤集团与中国石化建立了深厚的友谊。2004年双方签订战略合作伙伴协议，规划2005年～2007年的煤炭购销思路和目标。截至目前，中国石化累计采购平煤产品605万吨。

　　从各环节落实保供

　　针对煤炭供应，平煤集团积极展开与中国石化的技术交流与攻关，先后进行了煤炭采制化技术交流，武汉煤炭中转技术攻关及长江水路运输煤炭技术交流与攻关等，取得较大进展。

　　煤炭品种选择方面，平煤集团根据扬子石化对煤炭质量的特殊要求，选择四矿、六矿和十矿等主力矿井的优质资源供应，保证用户所需。针对湖北化肥厂对煤种提出发热量高、粒度均一化的要求，平煤集团专门对动力煤进行洗选加工，供企业使用。

　　根据中国石化用户的需求计划，平煤集团还进行“节点控制，封闭运行”的煤炭运输方案。针对扬子石化直达运输的难题，平煤集团与扬子石化共同制定合理运输方案，确定煤炭先由铁路运到汉阳，在港口中转后通过长江黄金水道运达南京。

　　湖北化肥厂以采购四川、重庆下水煤为主，今年7月上、中旬，四川、重庆等地持续暴雨，严重影响当地煤矿正常生产，运输严重受阻，致使湖北化肥厂煤炭供应急剧萎缩，生产用煤告急。平煤集团得知情况后，仅在半个月内就组织1万多吨优质资源，及时帮助企业渡过难关。

　　开拓更广阔的合作空间

　　谈到与中国石化的合作远景，平煤集团领导表示，通过中国石化在石油化工产业方面的优势进行技术合作及相关的产品、项目多方面合作，搭建供应关系平台，从供应链往来延伸到企业文化交流，打造市场品牌，从而在自主层面上有所突破，这种合作符合两个企业的共赢发展，也符合区域的经济发展。

　　中国石化统一采购大矿资源首先有利于安全稳定生产，其次在节约成本、维护企业形象方面也起到重要作用，净化了职工队伍。经过这些年的合作，中国石化从平煤采购的总量越来越大，管理成本越来越小，双方合作能力越来越强。除了战略合作协议的签订和月度计划信息的互通，双方还定期召开峰会，沟通供需关系和近期需求，确定下一阶段目标，今后这种双边定期高层会晤走访还将不断深入，加强在战略层面上的长期合作。

　　链 接：

　　平顶山矿区1952年列入国家“一五”计划重大建设项目，1953年被列为全国十个矿区建设项目之一，是新中国自行勘探建设的第一个大型矿区。1957年河南省平顶山矿务局成立，1996年改制为国有独资的有限责任公司，2002年改制为多元投资主体的有限公司——平煤集团公司。

　　1960年，平顶山矿务局原煤产量突破500万吨，对缓和全国煤炭供应紧缺起到十分重要的作用。1975实现了“双千万”，即年产量突破1000万吨，利润突破1000万元，跨入全国千万吨大局行列，1996年煤炭产量突破2000万吨，成为全国具有重要影响的特大型煤炭企业。

　　2006年平煤集团原煤产量达到3100万吨，实现利税总额26亿元。目前，平煤集团生产矿井14个，选煤厂3座，精煤产量达到年产550万吨的能力，资产总额306亿元，年销售收入210亿元，职工12.7万人。平煤集团先后荣获全国重合同守信用企业、煤炭行业质量信得过单位、“全国五一劳动奖状”等荣誉。在2006年中国企业500强中排名第176位。

(来源：中国石油商务网)