【中国阀门网】人力资源开发是需要投资的，虽然这种投资不会产生立竿见影的效果，但从长远看却是最有价值、回报率最高的。

　　2007年3月31日，中央电视台经济频道公布了“2006CCTV年度雇主调查”的最终结果，包括中国海洋石油总公司(以下简称“中国海油”、“海油”)在内的10家企业荣获本次调查评选的“年度雇主”称号。

　　中国海油——这家有着25年经营历史的国有企业、我国最大的海上油气生产商，在其迈向国际一流能源公司的征途中是如何实施自己的人才战略，打造企业人才高地的?它领先于众多企业的人才机制是怎样形成的?有何特点?它在选才、育才、用才、爱才、留才上是如何体现科学的人才观的?带着这些疑问，记者对中国海洋石油总公司总经理助理、人力资源部总经理吕波进行了采访。

　　记者：中国海油的人才机制有什么特点?是如何做到与时俱进，保持领先的?

　　吕波：成立于1982年的中国海洋石油总公司，是我国率先进行对外合作的能源企业。随着四海之门的开启和全面实行对外合作，中国海油比国内许多企业更早、更深地认识到中国企业与国际一流企业的差距，这种差距不仅体现在技术、设备、管理上，而且也体现在员工素质和人力资源开发管理上。

　　正因为认识到这种差距，从成立至今，中国海油总有挥之不去的危机感、紧迫感和责任感，总在持续不断地改革创新。在人事用工方面，历经多次改革，目前已初步建立了_一套适应公司发展需要、适应国内外竞争、与市场接轨的人才机制，为人才的引进、培养、选拔和激励提供了市场化、国际化平台，为外揽内聚人才奠定了制度基础。

　　“公开、平等、竞争、择优”是海油人才机制的一个重要特点。自2003年起，中国海油先是在中国海洋石油有限公司和总公司机关，继而在油田服务、海洋工程、化学公司等大部分单位进行了用工与薪酬制度改革。通过改革，初步建立了‘上岗靠竞聘，薪酬靠贡献，干部能上能下，员工能进能出，收入货币化、福利社会化”的用工制度及与之配套的薪酬体系，使公司能招得进、留得住企业需要的人才，同时也能激励更多的员工奋发上进。

　　进入新世纪以来，中国海油发展异常迅猛，每年需要招聘大批应届毕业生和成品人才，同时为数较多的员工因事业发展需要被提升到更高一级的岗位。为了保证招聘和提升是在公开、平等、竞争、择优的原则下进行，中国海油建立健全了相关制度和程序，探索建立了人才素质模型和测评体系，并在实际操作中规范运行。这套程序不仅从制度上将人才招聘置于阳光之下，而且扩大了选才视野，使公司能立足国内、国际两个人才市场选聘人才，保证了选才质量。自2003年以来，中国海油凭借领先的选才、用才机制，通过市场化的手段招聘了一大批管理、技术、操作骨干，满足了公司高速发展尤其是新项目、新产业拓展对人才的需要。

　　这个机制的另一个重要特点，就是为不同类型的员工提供不同的职业发展通道，使之术业有专攻，晋升有通道。早在1996年，中国海油就打破干部、工人界限，将员工按其岗位类型分为管理、技术、操作三类，但三类人员用的是同一套薪酬体系，不能体现各自的成长特点及价值贡献。为此，在2003年用工与薪酬制度改革时，海油着手建立并逐步完善了“有别于管理序列、能体现专业技术人员和技能操作人员成长特点和价值贡献，纵向有长度、横向有宽度，考评有标准、运行有空间的技术和技能岗位序列(T序列和w序列)”及与之配套的薪酬体系，从而为专业技术人员和技能操作人员畅通了职业发展通道，使他们看到了自己广阔的成长空间。

　　公开、平等、竞争、择优的选才用才机制和完善的职业发展通道，强化了海油员工公平竞争、终生学习和持续改进的意识，队伍因此呈现出高昂的士气和朝气蓬勃、奋发向上的良好精神风貌。

　　记者：对现有的员工，中国海油如何开发他们的潜能，使之成为一流的员工队伍呢？

　　吕波：早在2004年，傅成玉总经理就要求海油的人力资源从传统的人事用工管理向现代的人力资源开发转变，有预见性地做好各类人才的规划和开发。最近几年，他又多次提出，要贯彻落实科学发展观，加大人力资源开发力度，分类型、分层次地进行全员培训，促进中国海油员工自身的全面发展，打造一流的员工队伍，为建设国际一流能源公司提供人才保障。

　　经过多年建设，中国海油目前已基本建立了针对管理、技术、技能三类人员的较为完善的培训体系。在经营管理人员培训方面，他们设计开发了党组直管领导培训、中层经理培训和一般经营管理人员培训课程体系。在2006年开展的以“适应性”为目标、以“四项核心能力”为主要内容的直管领导培训中，傅成玉总经理等党组领导亲自授课，将企业内部经验分享、井冈山实地体验教育和海外优秀公司参观研讨有机结合，收到了很好的效果。

　　对专业技术人员和技能操作人员，海油则依托知识更新工程和职业技能鉴定，根据不同的专业、工种和级别分门别类地对他们进行知识更新和技能培训。如对海上作业人员，我们建立了从上岗前培训到“培训人员—初级工—中级工—主操—监督—总监”的STEP培训体系，使他们的专业水平和操作技能经过培训开发逐步得到提升。对科技人员，则采取首席工程师授课、导师指导、技术人员轮岗、内外部技术交流、研究人员现场回访、地质考察等多种形式进行培训，帮助他们不断提高专业素质和技术水平，沿着T序列逐级晋升。

　　我认为，人力资源开发，除了必要的理论知识培训，更重要的是经验的传授、知识的分享和能力的提升。海油的不少培训教材就取自公司的经营管理案例，培训方式也多采用研讨的形式，公司尤其注重员工在岗位上的培训，有计划地组织员工岗位轮换，以增加其工作经历和阅历，丰富管理经验，提高了他们的综合能力和素质。

　　人力资源开发是需要投资的，虽然这种投资不会产生立竿见影的效果，但从长远看却是最有价值、回报率最高的。近几年，海油加大了在培训上的时间和经费投入，其人均培训费用和培训课时均有大幅度增长，促进了员工潜能的开发和技术技能的提高，推动了一流员工队伍的建设。

　　记者：我们了解到，中国海油在“以人为本，关爱员工”方面的工作做碍很出色，您能具体介绍—下吗?

　　吕波：没错，中国海油之所以能在“年度雇主”评选中脱颖而出，除了有较为领先的人才开发和管理机制外，还有一个非常重要的方面，就是将“以人为本，关爱员工”落到了实处。

　　建立市场化的用工制度后，海油员工的风险随之增大。为了尽可能解除员工的后顾之忧，中国海油积极探索，不断完善福利保障体系。在依法为员工按时、足额缴纳五大社会基本保险的同时，本着“以人为本，关爱员工”的企业文化，根据企业的经济效益，并充分考虑到海洋石油行业高风险作业的特点及其对员工身心健康的影响，在全系统构筑了多层次、全方位、立体化的企业补充保险体系，先后为员工建立了企业补充医疗、养老及人身意外伤害保险、大病专项基金、企业年金等，提高了员工在职和退休后的保障水平。

　　与此同时，我们加大扶贫济困力度，切实解决内部困难群体的生活问题。为低于或刚过当地低保水平的贫困家庭建立了扶贫济困长效机制，按照一定的标准进行长期救助；建立基金，对残疾和因灾、病等陷入困境的员工，以及困难职工子女就学及时提供救助。这些政策惠及各个方面，体现了企业对员工的关爱，增强了公司的向心力和凝聚力。

　　中国海油关爱员工的另一个非常重要的方面，就是高度重视员工的安全和健康。傅成玉总经理在接受中央电视台采访时强调，确保员工的生产安全，是企业可持续发展的重要组成部分，也是企业履行社会责任的具体表现。为了保证员工的安全和健康，中国海油以构建符合最高标准要求的健康安全环保体系为切入点，通过制度和企业文化的深入影响，力求每一名员工都按要求执行到位，确保员工的人身安全。

　　记者：中国海油都采取7哪些措施保障员工的健康安全呢?

　　吕波：中国海油在高度浓缩概括25年来的健康安全环保经验所得的基础上，2006年推出了“五想五不干”，即风险没有想清楚不干，对付风险的措施没有想好不干，安全防护工具没有想到不干，安全环境没有想明白不干，安全作业技能没有想起不干。“五想五不干”实质上是要求每一位员工严格执行海上油气田开发、生产、工程建设及后勤保障过程中的各项安全生产制度，在思想意识中牢固树立安全至上的企业文化，切实把日常工作中的安全工作落实到位，做到防患于未然。

　　“员工是企业第一，而且是不可再生的财富”的理念在中国海油领导层已形成共识，且成为关爱员工的实际行动。2004年4月，海油员工每人收到一本《中国海洋石油总公司员工健康手册》，傅成玉总经理亲自为手册作序；2006年7月，海洋石油召开以“健康”为专题的全系统会议，所属单位、职工医院分别介绍了各自在健康管理、医疗服务、健康教育方面成功的经验。此次会议制定的《海洋石油健康促进方案》，从职业健康、慢性病管理、传染病防治、休假制度、医疗服务五个方面明确健康管理目标，促进了各单位健康管理活动的开展。目前，中国海油正围绕着建设项目职业病危害预评价、防范海上员工突发性疾病和传染性疾病的发生、定期体检、建立员工健康电子档案等几个重要方面展开健康促进活动。

　　值得一提的是，中国海油对员工8小时以外的安全也非常重视，为此将私家车的安全管理一并纳入公司健康安全管理的范围。总公司及所属单位分别建立了地区性的驾驶员俱乐部，对员工安全驾车给予指导，提供培训、演练、交流的机会，以减少工作以外交通事故对员工造成的伤害。此外，中国海油自2002年起每年都要举办“海洋石油中外趣味运动会”。员工自发成立了多个健康俱乐部，仅北京地区就有登山、游泳、足球、网球、羽毛球、太极拳、瑜伽、舞蹈等十余个俱乐部。这些丰富多彩的文体活动，使员工增强了体质，陶冶了情操，娱乐了生活，健康了身心，从而能以更加充沛的精力投入到工作和学习中去。

　　去年，中国海油已编制了未来五年的人才队伍建设规划，正前瞻性地进行人才的引进、储备和开发。今年计划招收应届毕业生2000人左右；同时，公司将通过校园集中招聘、实习生计划和捐资助学等方式，帮助新进员工、特别是应届大学毕业生尽早融入中国海油的文化氛围，为中国海洋石油工业的发展，为中国海油早日跻身国际一流能源公司的行列，不断提供新鲜血液和动力。

　　结束对吕波的采访，我似乎找到了中国海油的成功之道，找到了推动这个国字号企业高速高效发展的动力之源。

　　在过去的三年里，中国海油的销售收入、营业利润、上缴税费、总资产和净资产分别增长124%、221%、382%、106%和98%。之所以如此，是因为她拥有一支高素质的员工队伍，而这支队伍的培养则源于中国海油以人为本，关爱员工，致力于员工与企业共同发展的企业文化，源于其领先的人力资源开发与管理机制。

　　为了保证员工的安全和健康，中国海油以构建符合最高标准要求的健康安全环保体系为切入点，通过制度和企业文化的深入影响，力求每一名员工都按要求执行到位，确保员工的人身安全。

(来源：中国石油商务网)